Revenir sur le sens du changement

En 2016, le Conseil d’administration de l’asbl IMPEQes a pris la décision la plus difficile qui soit : mettre un terme à ses activités en plein succès et alors que, depuis dix ans, l’association était une référence en matière de qualité dans l’enseignement supérieur non seulement en Fédération Wallonie-Bruxelles mais aussi en Europe. Tout a été dit à propos de cette décision. Comme toujours, rien n’est tout faux, rien n’est tout à fait vrai. Une seule chose est revendiquée par le CA d’IMPEQes : la cohérence entre sa réflexion, son discours et ses actes. En effet, la démarche intellectuelle qui a guidé le changement d’IMPEQes en InCulq est l’illustration parfaite de ce que disait l’introduction de l’ouvrage « Pour une culture du changement » auquel tous les membres de l’actuel CA d’InCulq ont participé en 2012. Au moment de lancer les activités de la nouvelle asbl nous avons donc voulu, comme premier article de fond proposé sur le blog, suggérer une relecture de ce texte, d’ailleurs à peine retouché par ses deux auteurs, preuve qu’il n’a pas pris une ride. Ceci expliquera probablement cela !

Et, sachez-le, nous sommes enthousiastes dans notre route vers nos nouvelles Amériques !

Changer pour changer n’est pas changer

Christine DEFOIN et Isabelle WETTENDORF

 

Pour s’améliorer, il faut changer. Donc pour être parfait, il faut avoir changé souvent!
Winston Churchill

Il est 2 heures du matin, le 12 octobre 1492, quand Juan Rodriguez, un matelot de Séville, hurle un « Terra incognita! » retentissant et que la nouvelle est confirmée par un coup de canon tiré de la Pinta. Depuis le 3 août, Christophe Colomb et les équipages des trois caravelles attendent cet instant. Colomb vient de « repousser les limites du monde ». La terre est ronde, certes, et pourtant ce ne sont pas les Indes tant attendues qui surgissent… Toute la cartographie, la cosmographie et les sciences maritimes n’ont pas pu empêcher les trois caravelles de dériver au gré des tempêtes, des vents contraires, des courants et des marées… Et, si c’est bien une terre nouvelle qui se profile à l’horizon, c’est aussi un changement radical dans la configuration du monde qu’il faudra désormais accepter et assimiler. Lorsque, pour rédiger cette introduction, nous avons réfléchi à la notion de changement, la métaphore marine de la caravelle dérivant s’est dessinée dans notre esprit. Colomb connaît parfaitement le monde d’où il part, il sait ce qu’il doit lui apporter pour le faire progresser, il veut atteindre les Indes, il a des outils qui lui permettent, croit-il, de mesurer précisément sa route, mais il est soumis à des contraintes qu’il ne maîtrise pas, dont il n’est même pas conscient et avant de « changer la face du monde », il doit d’abord tenter de savoir où il est arrivé.

A la manière de Winston Churchill que nous citons en épigraphe de notre introduction, posons comme postulat de départ que, pour s’améliorer, un système structuré doit accepter de changer. Dès lors, toute tentative dy ’introduire le changement devra passer d’abord par une excellente connaissance de ce qu’il est réellement et de son fonctionnement interne. L’état des lieux initial, c’est le niveau zéro du changement, c’est le socle de la réflexion. Cet état des lieux, le plus vaste et complet possible, ne pourra donc pas faire l’économie d’une analyse de la vision et de la mission tout autant que des valeurs qui le fondent . C’est là qu’on trouvera matière à formuler des objectifs. Et, ne nous leurrons pas, sans objectifs clairement fixés, sans ces « Indes » à atteindre, aucune structure n’est en mesure de mettre en place une culture du changement durable et accepté, quelle que soit la force de conviction de son leadership.

Il ne suffira donc pas que le système sache CE qu’il est par un état des lieux approfondi et approprié ; il doit aussi savoir OU il est avant même de se demander où il veut aller et ce qu’il voudrait devenir. Car l’idée est acceptée par tous aujourd’hui : un système, une structure, une institution ne peuvent pas être envisagés hors de leur environnement STEPE (social, technologique, économique, politique et environnemental). Ils ne peuvent plus fonctionner sans avoir identifié chacun des facteurs de cet environnement et ils doivent être conscients de l’impact qu’ils ont sur eux.

Ainsi, s’il s’agissait de modéliser le concept de changement d’une structure X considérée dans un environnement STEPE donné, le temps pourrait être le facteur essentiel qui permet d’entrevoir une définition du changement. En effet, toute structure évoluant avec l’écoulement du temps, on pourrait comprendre le changement en examinant simplement la stabilité des valeurs des indicateurs qui le décrivent comme X à l’instant T et comme Y à l’instant T’ (T’>T). Dans cette modélisation, une structure ne changerait pas si ses caractéristiques n’évoluent pas de façon significative, ce qui dépend fortement du choix des indicateurs et de la fiabilité de leur mesure. Dans tous les autres cas, elle changerait. Peu, si les mesures des indicateurs varient peu. Beaucoup, si elle est amenée à (re)définir fondamentalement les objectifs à atteindre, le plus souvent sur un plus long terme, ainsi que les nouveaux indicateurs qui y sont liés. Ka structure change alors manifestement. Et si la variation va dans le sens fixé par les objectifs de l’institution, elle s’améliore.

Changer, c’est dès lors faire en sorte que la structure X devienne Y. Mais comment évoluer vers Y ? Une analyse diagnostique mettra en évidence les points forts et les points faibles par rapport au référentiel que constituent les textes fondateurs (statuts). On s’appuiera alors sur des indicateurs, comme sur autant de boussoles ou de sextants, outils générateurs d’information qui permettent au commandant et à l’équipage de redresser la barre, de redéfinir le cap et de limiter la dérive. Par la suite, on pourra aussi s’appuyer sur un éventail d’outils tels que le tableau de bord (pour n’en citer qu’un) afin d’assurer le suivi du changement et de mesurer le progrès de la route vers Y.

Des tempêtes ou des vents contraires peuvent survenir. Ce n’est que normal :  » Le changement du monde n’est pas seulement création, progrès, il est d’abord décomposition, crise (TOURAINE, 1997) « . Des décalages entre les résultats des enquêtes et les attentes, une « bousculade » des indicateurs, l’impact disproportionné de l’un des facteurs de l’environnement, la prise de conscience de l’inexistence de valeurs communes ou de l’absence d’objectifs, un manque flagrant de concertation autour des actions à entreprendre, une fusion… toutes ces choses peuvent générer une crise interne grave qui, parfois, se révèle particulièrement propice au changement.

Bien sûr, tout comme l’équipage du Grand amiral avait, parfois, du mal à le croire quand il prédisait la terre, tous les élements qui composent la stucture ne pourront pas intégrer aisément la philosophie du changement à long terme. Chateaubriand l’avait bien compris qui affirmait que  » le monde ne saurait changer de face sans qu’il y ait douleur » . Il n’y a pas, à nos yeux plusieurs façons de gagner l’adhésion au changement : il faut mettre en œuvre des changements qui feront sens par rapport aux objectifs et aux valeurs partagées. Si « l’équipage » ne peut pas s’approprier le changement, s’il n’en comprend pas les raisons, s’il ne le vit pas comme un geste posé en adéquation avec la vision, comme une contribution pour atteindre l’objectif commun, le pilote (la direction) sera bien seul au gouvernail.

(…/…) Le changement doit être le produit d’une réflexion annoncée, placée dans la durée , cadrée par des objectifs et mise en adéquation avec les valeurs/vision/mission ; le changement doit faire sens pour l’ensemble des parties prenantes sous peine de courir à l’échec, changer pour changer n’est pas changer ; le changement n’est facile pour personne, il doit donc être transparent, expliqué et d’appropriation aisée ; enfin, le pilote est fondamental à la manœuvre du changement : c’est lui qui le cautionnera, l’accompagnera, indiquera sa valeur ajoutée, le validera et le renforcera. Sans lui, point d’Indes à atteindre mais moins encore d’Amérique au bout du voyage!

 

TOURAINE, Alain ; La société invisible – Regards, 1974-1976, Seuil, Paris, 1977, 285 p.

CHATEAUBRIAND, François-René de ; De la Restauration et de la monarchie élective, Le Normant fils, plaquette In-8 brochée, Paris, 1831, 48 p.

 

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